Socios clave
- Proveedor del programa contable
- Asesorías colaboradoras
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Hipótesis: dependencia del proveedor contable para el registro.
Demostración · Caso ficticio
Así transformamos un proceso empresarial en una oportunidad de mejora.
Explora un diagnóstico demostrativo: desde cómo trabaja hoy una empresa hasta el proceso propuesto, su impacto estimado y el plan para implantar las mejoras.
Caso ficticio. Gestoría Horizonte no existe. Datos, observaciones e indicadores son ilustrativos y no representan resultados reales de clientes de CASTPED. Las mejoras son hipótesis de trabajo; esta demo no es un estudio contratado ni una garantía de ahorro.
Fase 1 · Entendemos la empresa
Gestoría Horizonte, en una página
Antes de dibujar procesos entendemos el negocio: qué vende, a quién, con qué equipo y qué le preocupa a la dirección.
Resumen ejecutivo ficticio
El alta de un cliente tarda de media 3 días y consume 42 minutos de trabajo administrativo. Un 30 % de los expedientes vuelve al cliente por falta de documentación. Proponemos 6 mejoras que podrían reducir el trabajo a unos 18 minutos por expediente, liberando 104 horas al mes de capacidad. Ese tiempo no es ahorro de caja: su valor depende de cómo se reutilice.
Business Model Canvas
Actividades clave
- Alta de clientes
- Tramitación fiscal y laboral
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El alta es la puerta de entrada de todos los servicios.
Recursos clave
- Equipo de 8 personas
- Conocimiento normativo
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Capacidad limitada en administración (3 personas).
Propuesta de valor
- Gestión administrativa fiable y cercana
- Un gestor de referencia
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El retraso en el alta contradice la promesa de cercanía.
Relación con clientes
- Gestor asignado
- Atención por teléfono y oficina
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La relación personal genera muchas consultas de seguimiento.
Canales
- Recomendación
- Correo, teléfono y oficina
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Varios canales de entrada sin un registro común.
Segmentos de clientes
- Autónomos
- Pequeñas empresas locales
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Clientes con poco tiempo y documentación dispersa.
Estructura de costes
- Personal (principal)
- Licencias y local
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El tiempo administrativo es el coste dominante del alta.
Fuentes de ingresos
- Cuotas mensuales
- Trámites puntuales
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Un alta lenta retrasa la primera cuota facturable.
Organización y responsabilidades
Dirección1 persona · prioridades y aprobación
Atención al cliente2 personas · recibe y valida
Administración3 personas · revisa y registra
Gestores2 personas · validan y tramitan
Estructura ficticia: describe funciones, no personas reales.
| Actividad | Dirección | Atención | Administración | Gestor |
|---|---|---|---|---|
| Recibir y validar la solicitud | I | R/A | C | — |
| Revisar la documentación | — | C | R/A | I |
| Asignar gestor responsable | A | R | — | I |
| Registrar el expediente | — | — | R/A | C |
| Validar y confirmar al cliente | I | C | — | R/A |
| Seguir los indicadores del alta | A | C | C | R |
R realiza · A responde del resultado · C consultado · I informado
Fase 2 · Documentamos el proceso actual
Mapa AS-IS: cómo se hace hoy el alta
Cada carril es un responsable. Las cajas rojas son los puntos donde se acumulan esperas, reprocesos o trabajo duplicado.
ActividadDecisiónActividad con problemaRetorno / reprocesoHHallazgo
- ClienteA1 · Envía solicitudvarios canales
- Atención al clienteA2 · Registra en hoja de cálculo
- ClienteA3 · Envía documentaciónH5correo o papel
- AdministraciónA4 · Revisión manualH1una persona
- AdministraciónD1 · ¿Completa?Decisión
- Atención al clienteA5 · Pide lo que faltaH2por correo
- AdministraciónA6 · Registro en 3 herramientasH3
- Gestor responsableA7 · Asigna gestor y validaH4
- Gestor responsableA8 · Inicia el servicio
Fase 3 · Identificamos ineficiencias
Cinco hallazgos, cada uno ligado a una actividad
Observaciones ficticias de entrevistas y revisión de casos. En un estudio real, cada hallazgo se apoya en evidencias y se contrasta con el equipo.
Cuello de botella en la revisión manual
Toda la documentación pasa por una sola persona sin lista de control; los expedientes esperan hasta dos días.
Actividad: A4 · Revisión manual
Reproceso por documentación incompleta
Alrededor del 30 % de los expedientes vuelve al cliente para pedir datos que faltan.
Actividad: A5 · Pide lo que falta
Registro duplicado en tres herramientas
Los mismos datos se teclean en la hoja de cálculo, el programa contable y la carpeta compartida.
Actividad: A6 · Registro en 3 herramientas
Responsable asignado demasiado tarde
El gestor no se asigna hasta la validación final; nadie es dueño del expediente durante el alta.
Actividad: A7 · Asigna gestor y valida
El cliente no conoce el estado de su alta
Las consultas de seguimiento interrumpen al equipo y el cliente reenvía documentos que ya entregó.
Actividad: A3 · Envía documentación
Fase 4 · Diseñamos el proceso mejorado
Mapa TO-BE: el alta propuesta
Seis mejoras que responden a los hallazgos. Las automatizaciones son propuestas a validar, no funcionalidades implantadas.
Formulario único de incorporación
Datos y documentos en un solo envío, con los campos que necesita la gestoría.
Actividad: T1 · Formulario único
Validación inicial y lista de control
Comprobación de campos al recibir y lista de control común en la revisión.
Actividad: T2 · Validación inicial
Aviso automático de documentación pendiente
Mensaje estructurado con lo que falta, en lugar de correos manuales. Propuesta, no implantado.
Actividad: T3 · Aviso automático
Gestor responsable desde el inicio
Cada alta tiene un responsable asignado al entrar en el proceso.
Actividad: T4 · Asigna gestor responsable
Registro centralizado
Una única herramienta como fuente de datos del cliente.
Actividad: T6 · Registro centralizado
Seguimiento del estado y confirmación
El cliente consulta en qué punto está su alta y recibe confirmación al terminar.
Actividad: T9 · Consulta el estado
- ClienteA1 · Envía solicitudvarios canales
- Atención al clienteA2 · Registra en hoja de cálculo
- ClienteA3 · Envía documentaciónH5correo o papel
- AdministraciónA4 · Revisión manualH1una persona
- AdministraciónD1 · ¿Completa?Decisión
- Atención al clienteA5 · Pide lo que faltaH2por correo
- AdministraciónA6 · Registro en 3 herramientasH3
- Gestor responsableA7 · Asigna gestor y validaH4
- Gestor responsableA8 · Inicia el servicio
- ClienteT1 · Formulario únicoM1datos y documentos
- Atención al clienteT2 · Validación inicialM2campos obligatorios
- Atención al clienteD2 · ¿Completo?Decisión
- ClienteT3 · Aviso automáticoM3lo que falta
- Atención al clienteT4 · Asigna gestor responsableM4
- AdministraciónT5 · Revisión con lista de control
- AdministraciónT6 · Registro centralizadoM5
- Gestor responsableT7 · Valida y confirma
- Gestor responsableT8 · Inicia el servicio
- ClienteT9 · Consulta el estadoM6seguimiento
9 actividades antes9 actividades después1 desaparece6 cambian1 se mantiene1 nueva
| Proceso actual | Proceso propuesto | Cambio | Mejora |
|---|---|---|---|
| A1 · Envía solicitud por varios canales | T1 · Formulario único | Cambia | M1 |
| A2 · Registra en hoja de cálculo | — | Desaparece | M5 |
| A3 · Envía documentación aparte | T1 · Formulario único | Se integra | M1 |
| A4 · Revisión manual | T2 · Validación inicial + T5 · Revisión con lista de control | Cambia | M2 |
| A5 · Pide lo que falta por correo | T3 · Aviso automático (propuesta) | Cambia | M3 |
| A6 · Registro en 3 herramientas | T6 · Registro centralizado | Cambia | M5 |
| A7 · Asigna gestor al final | T4 · Gestor desde el inicio · T7 · Valida y confirma | Cambia | M4 |
| A8 · Inicia el servicio | T8 · Inicia el servicio | Se mantiene | — |
| — | T9 · El cliente consulta el estado | Nueva | M6 |
Fase 5 · Calculamos el impacto
Simulador de impacto
Cambia los supuestos y observa el resultado. El cálculo es determinista y se hace en tu navegador; no se envía ningún dato.
1Capacidad potencialmente liberada
- Horas actuales al mes
- 182 h
- Horas con el proceso propuesto
- 78 h
- Horas liberadas al mes
- 104 h
2Valor económico equivalente
- Valor de esas horas al mes
- 2.496 €
- Al año
- 29.952 €
No es ahorro de caja: es tiempo que el equipo puede dedicar a otras tareas.
3Ahorro real de caja
- Ahorro identificado al mes
- Sin identificar
- Coste recurrente al año
- 2.160 €
- Inversión inicial
- 8.500 €
Requiere medidas concretas y validación: evitar horas extra, subcontratación o licencias.
4Beneficio hipotético del escenario
- Resultado neto de caja al mes
- —
- Plazo de recuperación
- No determinado
- Retorno a 3 años
- No determinado
ROI financiero no determinado: no hay un ahorro de caja identificado.
Cómo se calcula
- Horas actuales = expedientes × minutos actuales ÷ 60. Horas propuestas = expedientes × minutos previstos ÷ 60.
- Horas liberadas = horas actuales − horas propuestas. Valor equivalente = horas liberadas × coste por hora.
- Resultado neto de caja = ahorro de caja identificado − coste recurrente. Solo se usa el ahorro de caja, nunca el valor de las horas.
- Plazo de recuperación = inversión ÷ resultado neto mensual, si es positivo. Retorno a 3 años = (resultado neto × 36 − inversión) ÷ inversión.
- No incluye impuestos, curva de adopción ni variabilidad. Es un escenario, no una previsión.
Calidad del servicio: lo que no se mide en euros
Un alta más rápida y clara mejora la experiencia del cliente aunque no reduzca costes. Distinguimos la situación actual, el objetivo y lo que de verdad se mida después.
Primera respuesta al cliente
- Situación actual ficticia
- 2,5 días
- Objetivo propuesto
- 0,8 días
- Resultado medido
- Pendiente de medir
Expedientes incompletos
- Situación actual ficticia
- 30 %
- Objetivo propuesto
- 8 %
- Resultado medido
- Pendiente de medir
Reprocesos por expediente
- Situación actual ficticia
- 18 %
- Objetivo propuesto
- 9 %
- Resultado medido
- Pendiente de medir
Tiempo hasta el alta completa
- Situación actual ficticia
- 3 días
- Objetivo propuesto
- 1 día
- Resultado medido
- Pendiente de medir
Altas dentro del plazo de 5 días
- Situación actual ficticia
- 62 %
- Objetivo propuesto
- 90 %
- Resultado medido
- Pendiente de medir
Satisfacción del cliente (1–5)
- Situación actual ficticia
- 3,6
- Objetivo propuesto
- 4,3
- Resultado medido
- Pendiente de medir
Fase 6 · Roadmap y dossier
Plan de implantación por fases
El diagnóstico termina con este plan. La implantación es una decisión aparte: puede hacerla tu equipo, un proveedor o CASTPED, y se presupuesta por separado.
Incluido en el diagnósticoImplantación · contratable aparte
- 1
Semana 1
Validación del diagnóstico
- Responsable
- Dirección + CASTPED
- Depende de
- Entrega del dossier
- Coste orientativo
- Incluida en el diagnóstico
- 2
Semanas 2–3
Rediseño operativo
- Responsable
- Administración
- Depende de
- Fase 1
- Coste orientativo
- 1.200 €
- 3
Semanas 3–6
Configuración de herramientas
- Responsable
- Proveedor elegido
- Depende de
- Fase 2
- Coste orientativo
- 5.800 €
- 4
Semanas 6–7
Formación y prueba piloto
- Responsable
- Atención + Administración
- Depende de
- Fase 3
- Coste orientativo
- 1.500 €
- 5
Semana 8
Puesta en marcha
- Responsable
- Dirección
- Depende de
- Piloto aprobado
- Coste orientativo
- Sin coste adicional
- 6
30, 60 y 90 días
Medición y ajustes
- Responsable
- Dirección + gestores
- Depende de
- Puesta en marcha
- Coste orientativo
- Sin coste adicional
Coste de implantación orientativo del escenario: 8.500 € Ficticio · sujeto a definición técnica y presupuesto independiente
Dossier del diagnóstico
Esto es lo que recibiría la empresa. Cada página enlaza con su ejemplo en esta demo; aquí no se descarga ningún documento.
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Estudiamos tu forma de trabajar, identificamos oportunidades de mejora y te entregamos una hoja de ruta para tomar decisiones con criterio.